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外包如何影響HR
發布時間:2018-06-05 10:03:14


當今的商業社會中,有幾方面的戰略趨勢不容忽視,一是人力資本的價值正在持續上揚;一是企業的全球化進程在加速;最重要的還有新的趨勢改變了企業原有的管理形態。這其中人力資源外包(以下簡稱HRO)就是很好的例證,它要求HR要迎合這種趨勢帶來的機遇與挑戰——既要掌握“做事”(了解HRO的業務形態)的能力,又要具備“做人”(強調與企業決策者、供應商的溝通)的能力。當然,所有的“事”最終又會回到“人”的層面,所以HR的根本在于理解人。
 
  HRO的好處顯而易見,既解放了HR的雙手,又節省成本和人力,人力資源部的效率因此也會更高、更專業。但是,正如每一次人力資源管理變革都會對人力資源部和HR帶來一些新的變化,外包也不例外。當HRO成為趨勢之時,會對HR帶來怎樣的影響?HR需要做怎樣內在與外在的調整?以及如何重新定位人力資源部以及HR應該作何思考?
 
  HRO的出現,意味著企業各部門的價值、成本和效能都需要進行嚴格的審核,此時,關于保留并發展企業內部人力資源部門的問題需要重新考量。同時,HR也需要做出選擇——要么轉變職能,抽身事務性工作,開始思考戰略與業務;要么自身的作用與價值被外包公司所取代。
 
  之所以有這樣的結論,是因為在一些企業里,人力資源團隊的事務在整個企業的范圍內的整合,也就是共擔的事務結構,并沒有發揮出其潛能,而作為“企業業務伙伴”的人力資源團隊的績效也相當低下。因此,一些企業里的人力資源團隊變得很被動,專注于行政事務,而不是成為企業中有創造力的團隊。
 
  此外,由于商務環境變得愈加全球化和復雜,對有關人員和組織問題上的遠見和領導能力的需求也比過去更大了。HR的壓力正在增大,所有的目光都聚焦在人力資源團隊上,想看看接下來會發生什么。
 
  外包拯救HR?
 
  自上世紀80年代外資企業進入中國開始,就有了HRO的啟蒙——人事代理。但真正的流程外包要從2004年底才正式出現,特別是隨著外資人力資源外包企業進入中國,才開始有了HRO的“雛形”。
 
  目前為止,中國人力資源流程外包的企業才漸成氣候,同比國外(以美國為例),僅上市的人力資源外包公司就多達幾十家,500強企業也有十數家。
 
  而在中國,一家像樣的規模企業都沒有,市場規模也只有十幾億人民幣。但也正如同其他人力資源服務一樣,一旦外包這扇大門打開,企業未來的需求是可想而知的。
 
  客觀來說,無論是預算還是人手,人力資源部往往都顯得捉襟見肘。中國本土以HRO為主業的和致咨詢公司曾針對國外企業做過一項調研,結果顯示外企人力資源往往做的比較“徹底”。在中國,HR與員工的比例是1:100,即一個HR服務100名員工。而在歐美等國,這一比值是1:60或者1:70。
 
  “這并不是說國外HR的效率低,而在于他們管理的深度和廣度更大。”和致咨詢公司CEO羿平舉例說,在國外定期的員工績效評價、職業規劃與輔導、EAP(員工心理幫助計劃)等做的更充分、更徹底,他們根據員工性別、年齡、家庭等實行差異化管理,在這些方面做得更細致、周到和全面。雖然國內企業現在也針對員工有補充的福利與保險計劃,但都是‘一刀切’,并沒有體現出差異化。”
 
  在這種情況下,他們仍需埋頭于處理各種事務性工作,偶爾還要客串行政部的角色,沒有時間和精力去接觸戰略層面的事務。相較歐美等國企業的人力資源,中國企業人力資源的弱項也在于此。歐美企業注重人才的長遠建設與發展,更關注員工個人感受和自身成長。
 
  在中國,企業培訓多是“大鍋飯”,人與人在實際知識的掌握、領悟力以及他和崗位實際需要程度是有很大差異的,而培訓的資源又很珍貴,企業并沒有合理、有效的利用這些資源。
 
  這和企業決策者在用人方面表現出的短視心理也有關,他們往往需要的是“招之即來,來之能戰,戰之能勝”的人才,并沒有根據員工個體差異進行系統規劃和長遠考量。這種急功近利的心理透過企業運用獵頭獲取人才就能看得出來——企業通過獵頭從外部獲取人才更多出于管理的需要,某一階段亟須外來文化力量來促進企業內部變革。而在中國,則依賴獵頭來保證企業的人力供給。
 
  正如并非所有的金子都能發出光芒,長此以往HR的價值很難得到體現,人力資源部也會陷入被事務性工作埋沒的惡性循環中。也正是在這樣一種機遇與挑戰并存的狀況下,一些從事人力資源外包的公司紛紛涌現出來。外包的出現也恰好滿足了企業決策者的“口味”。
 
  “那個時候企業決策者們更多是在探討HRO到底好還是不好,而現在這種質疑已經沒有了,大家更多在考慮怎么包?包給誰?”羿平說道。
 
  HR的職能轉變
 
  過去,HR可能只需做好人力資源的幾大???mdash;—主要還是基于人才的選、用、育、留,而在HRO到來后,可能需要他們扮演更多的角色。
 
  “以前HR更多會按照領導的‘吩咐’去做事,今后則需要他們為企業、為決策層提供獨到的觀點,‘代替領導去思考’。”和致咨詢公司CEO羿平女士此前曾在人力資源咨詢公司工作了相當長一段時期,多年的行業經驗告訴她,在HRO大潮到來前,HR需要一次徹底的轉型。“以前經驗重要,現在經驗不再是唯一的敲門磚,HR必須具備促進企業變革的能力。”
 
  以往企業在招聘HR時,往往看重的是“有過人力資源工作經驗”,現在對HR的要求更加具體化,有沒有在咨詢公司做過、有沒有對企業組織結構、戰略充分了解、有沒有心理承受力,甚至是否擅長跨部門溝通、跨部門合作等這樣一些軟實力成為企業選擇HR新的標準。
 
  換言之,有沒有人力資源管理專業不再重要,企業更關注HR對業務理解的廣度、對變革理解的深度。
 
  另一項重大轉變是外包使得人力資源部的職責分配發生很大改變,例如企業不會再配備很多的事務型HR,組織方式也會發生變化,HR需要從幕后走向前臺,出現在銷售部、市場部、工廠流水線等業務生產的第一線。
 
  “這種變化最大的阻礙往往來自人力資源自身,要想改變自己以往習慣的做事方式,相當于自我否定的過程,確實很難。”2008年,當時羿平還在美世咨詢公司,他和同事把這種變化稱之為“鳳凰涅槃”。言外之意,HR相當于一次重生。
 
  但并非事務型HR就前途渺茫,“將來他們可以來像和致這樣的外包公司工作,我們非?;隊?。”
 
  此外, HR的挑戰還來自于對供應商管理的能力,確保供應商按計劃、高質量交付任務,包括與供應商的協作與溝通。
 
  變革面前,有的人不想改變既定的工作習慣,也有人持中立態度,變與不變無所謂?;褂幸徊糠秩訟M謀?,但依靠自身的力量有限。比如有企業非常希望有一場變革,于是拼命購置信息化系統,試圖借助IT的力量來刺激人力資源管理做出轉型。但一個人的力量往往有限,所以有時這樣的轉型可以借助第三方咨詢公司。
 
  “這類企業的人力資源管理者往往很清楚自己要往哪里走,但沒有外部的力量去推動,所以只能是想法,沒有執行力。”所以HR轉型包括技能和意識兩方面,缺一不可。
 
  目前來看,中國從事外包服務的機構發展良莠不齊,僅僅只是簡單的勞務派遣、代發公司、代繳保險等事務性工作,這也為企業HR轉型預留出了更多時間。而企業在外包方面也剛剛邁出嘗試性的一步??梢栽ぜ氖?,在不久的將來,人力資源外包公司必然會受企業重用,到那時,更多的人力資源??橛肓鞒探峙傻剿鞘種?。所以,HR現階段去思考自身的價值與轉型,可謂是亡羊補牢,未為晚矣。
 
  還需要更多思考
 
  盡管一些事務性和流程性工作可以外包給第三方人力資源公司,但有很多工作仍必須由企業的HR去完成,例如企業接班人計劃、領導力與企業文化的塑造,任何一家人力資源外包機構都不可能越俎代庖。而這些戰略性人力資源工作也并非1~2位HR就能完成,在企業的分公司、工廠,需要HR起到杠桿的作用——能夠把決策層的戰略意圖貫徹下去,同時將基層的聲音向上反饋。另外對基層骨干員工的發展與培養,也需要企業HR去做深入的工作,這些工作也是任何外包公司都不能取代的,卻是企業非??粗氐?。
 
  “上述這些工作可能是HR在未來應當去思考的,這才是他們的未來和努力方向。”在羿平看來,HR未來的自我發展重點仍舊是人才的選育用留,企業也最需要他們做這些工作,只是當前HR習慣了事務性工作,不大可能將焦點集中于此。
 
  即使是外包時代,HR也必須發揮作用,要讓企業決策層看到,除了事務性工作外,HR還在人才的長期發展方面有自己的見解和規劃,這種見解與規劃恰恰是非??粗氐?,這才是HR不可替代的價值。
 
  從另一角度來看,企業也需要重新審視HR的價值,企業決策層和業務部門在推薦和發展員工時,往往只會縱向思考,缺少了HR這一橫向思考,人才發展就不完善、不客觀。這也正是很多外資企業HR經常談的要成為企業戰略伙伴的意義所在。
 
  還有一個非常關鍵的問題是,當外包真正被企業廣泛接受后,很多HR會感到茫然,面對外包帶來的人力資源變革,他們看不到自己的未來,也找不準自身定位。在國外,企業通過強大的ERP系統幫助HR完成這一角色轉型,而在國內,似乎缺少一些合適的方法。和致咨詢公司也正是瞅準這一時機,在以外包為主的業務中,單獨辟出幫助HR轉型的業務,來輔導HR提升自身技能。
 
  在外包大潮來襲之前,HR該作何思考?很顯然,首先要取得企業高層的信任,因為策略與決定由上至下推動都會收到事半功倍的效果。其次HR自己要有所準備,這種準備更多不是技術層面的,而是心理;不是別人,而是認清自我,學會迎合每一種趨勢,因為它能帶你向更積極的方向努力。



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